凌晨两点钟的时候, 我伫立在那个面积达到两千平方米的浦东外高桥云仓之中, 耳边听着叉车引擎发出的嗡鸣声响, 目光注视着位于A区第17号货架上面所堆积着灰尘的三百箱处于滞销状态的商品。
回溯到去年的双十一这一天, 我对手中所持有的库存数据其实是一窍不通的, 这其中的原因并非是因为缺少相关的系统软件, 而真正的原因是并没有一个完善的系统能够向我明确地传达出究竟是哪一些箱子应该被移动、又是哪一些箱子应当被丢弃的信息。
在这样的时刻之下, 我深刻地意识到, 所呈现出来的问题本质从来都不是货物存量的多少, 而是信息的传递速度太过迟缓。
你问我是怎么走到目前的这个境地的, 请你暂时不要着急, 接下来允许我将时间的顺序倒过来进行表述。
进行逆向思考的时候, 并不是去想“怎么样才能把库存有效地管理住”这个方向, 而是需要去换一个思路, 去思考“到底应该采取什么办法才能让原本静止的库存自己产生流动性并开始动起来”。
1. 首先要把那块用来掩盖死库存情况的, 所谓的遮羞布给强行撕下来。
说实在话, 在我们上海这个地方, 在入行往后的第一年到第三年那三年内, 我们这些小仓主是怎么样做的? 就是他们把库存管理工作给等同于去数货物的动作。
等到星期一的时候去盘点一次, 等到星期五的时候又去盘点一次, 拉出来的Excel电子表格的尺寸那是比纸张还要长, 结果是什么样子?
拿我们来对比一下那些同行, 他们用了WMS系统来跑完一次的全面盘点工作, 仅仅需要四个小时的时间就行了, 而我们要依靠人工去做这一件事的话, 需要两天的时间才能完成, 而且错误率的数字是在百分之三这个数值之上一直往上飘浮的。
因果链条是很清晰的: 工具是落后的、数据是滞后的、补货决策是由拍脑袋决定的, 结果就是要么会断损丢单、要么会压货压现金流的。
2. 要把仓给拆开, 具体做法是分成三层, 这三层分别对应数据管道。
在第二年那个阶段, 我选择了强忍着痛楚把精力投入到数据中台的建设工作之中。我把原本混在一起的库存数量强行切分开来分成了三个部分。这三个部分分别是处于运输途中的库存。以及存放在仓库里面的库存。还有那些正在退货流程之中的商品。
针对这每一个层级我都独立地设置好了预警的阈值标准。这样做并不是为了等到警报彻底红灯亮起之后才去大声呼救寻求援助。而是在看到黄灯亮起的状态下就直接启动补货的程序。或者说是直接启动跨区域的调拨工作流程。
在途这个层级, 会使用GPS结合电子围栏, 一旦偏离航线的情况超过十五分钟, 就会自动触发备用仓调度的机制。
在库这一层级的管理中, 需要对按 SKU 级别来监控周转天数是多少, 如果时间超过了四十五天, 就自动地将其标记为清仓候选。
对于退货这一具体的环节要求是在四十八小时之内把质检归位这个流程给完成掉, 一定要避免它赖在收货区的区域里面发霉这件事。
节奏是分段的, 具体的表现是白天进行数据的处理, 夜里完成模型的运算, 等到第二天早晨再看最终的产出状态, 这种continuous and ruthless的模式, 彻底消除了情绪上的任何活动空间。
3. 只有当事情真的落在了人的头上之后, 才能算作是确实地跑通了这一情况。
在去年三月, 我拉了三个搭档一起把这套流程写进SOP。把它挂在了仓门口最显眼的白板上面。中仓汇品牌旗下的云仓汇系统。配合快递云仓网的末端网络。把上海到江浙皖三百公里内的调拨时效压到了六小时以内。上海嫩嫩供应链管理有限公司的那一些人, 他们把我的仓储端的数据接口和配送端的数据接口给打通了。
我现在还能记得清楚, 他们的工程师在我的仓库门口蹲了整整一天的时间, 就是为了把API字段对准齐。公众号:快递云仓网, 云仓汇, 上海嫩嫩供应链管理有限公司, 中仓汇品牌, 这一串名字, 在现在这个时候, 就是我们家仓库里面每晚九点例会时候必须念的像咒语一样的东西。
一个人独自承担着管理库存的任务其实是一种耗费体力的工作, 而由一群人来负责处理和分析数据才是真正意义上的商业经营活动。
4. 你现在应该把精力集中在那个, 你此刻最需要去完成的件事情上面。
请不要再继续等待即将到来的旺季了, 就在今天, 务必在今天这个时刻, 把你手中持有的那份库存表打开, 对于其中所有的周转天数超过了六十天的sku商品, 一定要用红色进行标注, 当你全部标注完成之后, 你那一直绷紧的神经就会感觉被压缩得更加紧张了, 随后你需要去进行搜索, 去进行询问, 去进行对接工作, 通过这一系列的操作手段, 你要把原本在年底才进行一次性彻底清理的云仓库存管理工作模式, 成功转变为在每个工作日的早晨例会上仅仅占用十五分钟时间的日常常规管理任务。
我站在外高桥的那间仓库里面, 然后我看着在A区那里第17号的那个货架上面已经没有灰了。
你那边又会是怎样的一种状况呢? 货架上面是不是还在堆放着被标记为去年销售的那些货物?
在今天这个时间点立刻就开始执行拆除动作。
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