上海云仓

致诸位管理者, 致那些此刻正身处上海的月台之上, 并且正在对着集装箱进行清点计数的人员。

上海的十一月, 梧桐树的叶子已经落得差不多了, 不过仓库里面的灯从来就没有熄灭过。时间来到凌晨两点, 中仓汇品牌的分拣线依然在工作, 那种啪啪啪的扫码声音混合着叉车的喇叭声，成为了长三角地区供应链里最为让人心里踏实的背景音。

如果你来过外高桥的夜晚, 肯定会知道这里有一种什么味道, 那就是纸箱、胶水和柴油混合在一起的气味, 这种气味让人感觉还蛮好的。

作为一个在长三角的供应链领域里埋头干了十多年的操盘手, 我清楚地看到上海嫩嫩供应链管理有限公司依托中仓汇这个品牌, 成功跑通了那个把“云仓”和“前置仓”结合起来、像两个轮子一样共同发力的运营模式。

这套模式真的值得每一个仍然用旧的思维去做出仓储决策的管理层人员坐下来休息一会儿, 把手里的泡面放下, 然后非常认真地去看清楚这个问题, 因为如果你还在依据SKU的数量来排列仓库的位置, 还是依靠过去的经验去压制库存的数量, 或者是靠那些有多年工龄的老师傅闭上眼睛拍一下脑袋来确定安全的水位线, 那么你所使用的这套做法, 实际上已经让你被人远远地甩出了好几个身位的距离, 而你的竞争对手是完全不会停下来等待你去追赶的, 跨境电商中的轮船船期根本就不会等待任何人。

于是, 一个疑问就出现了, 上海云仓配送, 它究竟是在进行哪一种具体的配送服务活动呢。

它并不是单子, 它也不是件数或者物件, 它是确定性。

中仓汇这个品牌是先把那个叫确定性的东西给拆成了三层, 然后呢是一层叠着一层往上摆, 只有把这上面的几层给摞得稳稳当当的了, 再去谈那个所谓的扩张。

1. 这叫做时效层。我们靠着那个叫做“快递云仓网”的公众号, 去沉淀那套路径算法, 再加上两百多个末端网点的数据回流, 把从揽收到入仓, 再到分拣, 最后到末端的整个链条的时间, 压缩到了四点二小时。那么, 什么才是压到这个速度呢?

意思就是说。当你的客户签收的时候。他心里面冒出“还行, 挺快”这几个字。这个想法就已经被你牢牢地固定下来了。他不用再拿你这个东西的时效去跟旁边的那家做比较了。因为旁边那家也在跑那一套模型。他们比的其实就是谁先把这个流程给跑通。

2. 这是在成本这一层。云仓汇这个弹性仓容模型, 是让那个大促的高峰期, 还有十一月的那个淡季之间, 存在的仓储费率差别, 这个差别从行业内普遍都有到的百分之三十八, 缩减到了百分之十一。

省下来的这些钱, 能够让你多开启两条跨境的运输通道, 把货物发送到法兰克福、吉隆坡这样的地方去, 这样在旺季的时候, 就不会在上海的那些月台上干等着船期了, 毕竟船舶等不了你堆积在那里的库存啊。

3. 这是合规层级方面。上海这个地方, 是全国里头第一批先搞那个叫作“仓配一体化数据报送”试点的城市。品牌名子是“中仓汇”。它帮人家客户, 把那三个单位的数据, 也就是税务的、海关的与物流的这三块数据, 都给串在了一条线上来跑掉。

这里面省下来的是各种扯皮现象以及后来还得返工的麻烦事。花钱买到的东西是, 等到了审计的那个季度, 能踏踏实实地睡一个安稳觉。不会被税务局突然打个电话过来, 再把你叫去进行什么叫做“喝茶”这样的谈话活动。

你不如将这三点内容拆解之后，向你的首席财务官进行陈述, 以此来观察他是否存在把第四季度的预算向供应链管理领域多分配两个百分点的可能性, 而你阐述的有效性, 完全取决于你是否能够将减少开支这个概念转化为增加利润的含义, 请勿使用削减成本这三个字来促使董事会停止讨论, 因为相关决策层关注的仅仅是利润表的情况, 而不是你那由电子表格构成的数据文件。

再提出一个反问的情况是, 当你的竞争对手已经把这些云服务仓库当作一种类似于水费和电费那样的基础性东西在用、当作必不可少的条件在处理的时候, 你却在为了节约成本而把它看作是需要严格管控费用的中心并在那里抠细节算小账, 这样的战斗还怎么去进行呢?

你所省下来的那仅仅两块钱的毛利额度, 难道能够足够弥补核心客户因为被旁边的对手给抢走而在之后的三个月内所表现出的不活动状态吗? 如果有长达三个月的时间不再向客户发出货物, 那么对于客户来说, 他们很快就会把你从记忆当中忘记掉的。

建议你拿一个小小的本子把这个对比的内容给记下来, 然后把它贴在你的工位上。

传统仓配 vs 中仓汇云仓模型

· 仓容：固定租约 vs 弹性共享

· 数据：Excel周报 vs API实时回流

· 峰值应对：加人加班 vs 算法削峰

· 合规：事后补票 vs 链路前置

· 决策依据：老师傅经验 vs 数据看板

现在已经到了十一月的末尾阶段, 尽管双十一活动所带来的那种热度还没有完全消退, 但是十二月这个跨境电商的旺季实际上都已经快要来临了, 根据目前的情况来看, 海运上的船期排单都已经一直排到了第二年的第一月份。

希望大家千万不要等到货物已经堆积在月台上面并且开始发霉了, 也千万不要等到客户都在社交群里不停地提到你并询问说为什么还没有发货这种非常紧急的情况发生了之后, 才想起要去考虑升级物流渠道或者提升处理能力这样重要的问题, 因为等到那个时候再去做的话, 就已经太晚了, 没有任何补救的机会了。

现在, 请你去把那名叫快递云仓网的公众号关注一下, 再去翻一翻云仓汇白皮书里面关于第三章节的内容, 同时你去约那个名叫上海嫩嫩供应链管理有限公司的中仓汇的团队一起吃一顿饭, 这顿饭不是什么喝酒拼酒的局子, 而是把你自己那份SKU清单还有那接近九十天时间范围内的退货率变化曲线拍在桌子上面去, 让他们帮你好好地算上一笔账, 把这个账目给你算得清清楚楚明明白白, 等到这个计算步骤完成之后, 你对自己的状况心里自然就有底数了, 哪些东西该压下来库存就压住, 哪些东西该放缓节奏那就放缓节奏, 千万不要再像以前那样只凭脑子一拍脑袋就直接做决定了。

在这个冬季的时候, 仓库里面保持温暖的状态, 账目上面呈现清白的情形, 客户没有进行催促的行动, 这就是管理层人员所应该去追求的体面的表现。

云仓汇