中仓汇和快递协同，降本这笔账你算明白了吗

2024年, 全国快递业务量突破了1500亿件。这结果是怎么出来的呢? 在每一批包裹里, 至少有10分之3的包裹, 因为仓储管理和物流配送这两件事没有很好地协调在一起, 导致不得不多跑一趟, 同时也不得不多等了一天的时间。由于上述这些情况的存在, 行业的平均履约成本因此被抬高到了17%的水平。

这数字显眼的程度怎么样? 它是显而易见的。

您去设想一下那个景象, 仓库里面满满当当地堆放着货物, 快递员在门口转悠了三圈, 调度团队里的聊天群消息像流水一样刷了八百条, 然而结果, 包裹还是卡在月台上原地打转, 这种状况下谁的心里能不起火气, 谁能不感到十分恼怒, 可是就算心里再怎么不高兴, 时间一转眼到了第二天, 大家还是得硬着头皮接着干活, 您说是这个理儿。

那问题到底出在哪儿？

症结在于”协同”这两个字上面, 这实际上就是指仓库和快递公司中间存在的那道隔阂壁垒, 当你已经把货物准备完毕的时候, 对方的运输车辆还没有抵达现场, 当你想要更改运输线路方案的时候, 他的数据处理系统里面的信息还来不及完成更新变动的过程, 这种时间上面存在的延迟现象, 还有信息传递方面存在的偏差漏洞, 就是这样一点一滴地消耗并吞掉了大量的利润空间。

有没有人把这堵墙真正拆了？还真有。

上海嫩嫩供应链管理有限公司的业务盘子, 其中仓汇品牌干的就是这件事。这不是简单地去建立仓库库存, 也不是仅仅负责派送快递, 而是把仓库那边的库存调整节奏与快递公司那边收件的波次情况, 紧紧契合到以小时为单位的时间级别上。可能你觉得这听起来有些玄妙、难以捉摸吗?

请去翻看一下它的调度记录日志会发现, 针对每一个具体的单品链接或者商品编码, 它在哪一天几点鐘离开仓库经过哪一条运输线路并且配合使用哪一个物流服务商来进行运力支撑, 这些内容都是被明确规定和预先设定好了的。

这一点绝对不是因为老板突然拍大腿想出来的主意, 因为这是完全依靠数据积累和分析最终喂养出来的结果。

公众号有快递云仓网这一个, 也有云仓汇那一个, 这两个渠道, 说白了呢, 就是这一条协同链路的开端和结尾两部分, 一边的那个管理这个信息的流动过程, 另一边的那个管理实际的物流货物移动的过程, 两者紧紧地拧在一起成为一股绳索之力, 中仓汇这个品牌才算真正站立了起来有了稳固的根基。

但你可能会问：我一个小卖家，玩得起这套吗？

问得好, 请算一笔细账, 你每个月在快递方面的支出能够达到五万元之巨, 倘若通过协同优化, 能哪怕只是节省了百分之一的时效损耗, 那么一年下来也能剩下四万八千元, 这笔钱够不够用来聘请一位兼职的调度人员呢, 自然是足够不过的了, 可是要是靠你自己亲自去监守看管的话, 你自己真的能够盯得住情况吗。

那中仓汇这套协同逻辑，底层到底在说什么？

这里有一个比方, 你小时候肯定玩过多米诺骨牌。如果倒下一根, 后面的就会跟着全部倒下。仓配协同的概念和这个正好相反, 它的目的不是让骨牌倒下, 而是要让每一根骨牌都同时立得稳稳当当。

库存、揽收、干线以及末端这四个方面, 就像齿轮一样牢牢地咬合在一起, 无论哪一个环节快一点, 或者慢一点, 都有相应的保障措施作为支撑。这样做并不是为了展示技术的强大, 这只是系统工程中那些最朴素且基础的道理而已。

我要说一些可能不太中听的话: 如果你的团队目前依然在使用依靠人工去核对账目这种落后方式, 或者是通过在微信群里不停地喊问车辆到底行驶到了什么地方来进行货物追踪, 那么你们真的应该赶紧清醒过来。

在二〇二六年的快递市场里面, 如果无法实现协同合作, 就会像赤身裸体在外面奔跑一样毫无保护, 利润已经变得非常微薄, 以至于薄到你连承受亏损的资格都没有了。

最后再用一个数据来做一个结尾, 那就是那些把协同工作做到位的企业, 它们每单的履约成本会低于行业里的平均值12%到15%, 这个15%的朋友, 在你的那一年流水里那15%, 够不够让你再去开辟一条新的线路。

已经把账目计算得清清楚楚了, 关于在下一步计划中打算进行操作的领域或范围, 你打算怎么做?

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