当时钟走到凌晨两点的时候, 位于浦东地区的一栋写字楼里面依然还有一盏灯亮着。
有一位负责操作和运营服装品牌的人, 正面对着出现在计算机屏幕上面的退货率变化曲线进行发呆这一行为, 因为在这个时候, 旺季来临的前三天当中, 他的仓库出现了爆仓的现象, 导致货物发货发生延迟, 并且在客户评价方面收到了如洪水泛滥一般的差评消息。
他向自己提出了一个疑问, 关于当前的整套仓储管理逻辑体系, 到底能够在现有的条件下持续维持多长时间, 直至无法支撑为止。
【一, 先看一个被认为是比较容易理解的事情: 云仓这个事物, 它究竟是在做些什么样的工作呢? 】。
总而言之, 云仓就是把过去那种你自己去找房子租、你自己去雇人来干活、你自己亲力亲理货物的那些笨办法, 换成一种利用平台的力量、运用数据的驱动、实行标准化流程的灵活仓储方式。
把两者放在一起来对比一下, 那么情况就会非常清楚了。
传统的仓库有着固定不变的面积和相应配置的人力, 当遇到业务旺季的时候, 现有的资源往往不够使用, 而在相对清淡的季节里, 又会造成人力与成本的浪费。
云仓这个东西呢, 它是能够弹性地调整面积的, 然后根据需求来调度资源的, 在高峰和低谷的时候起到调节的作用, 成本是可以控制的。
这根本就不是什么虚无缥缈的概念, 而是真真切切、实实在在存在着的运营方式上的不同。当一位公司的管理层人员需要做出决策的时候, 他盯着看的、他所关注的, 就是这一组数据和那一组数据之间的差值部分。
第二部分, 接着往着中等难度的方向往前走一下, 看看上海那边是怎么把服装云端仓库给实实在在地搭建起来并且运转起来的。
上海的优势主要体现在哪些方面呢? 具体来讲, 它拥有物流枢纽、口岸资源以及品牌聚集这些条件。对于服装行业来说, 从把面料送进工厂一直到把成衣发出去出货, 整个链路是短的, 并且响应速度是很快的。
当方案落地执行的时候, 管理层通常会非常关心三件事情。
时效：从下单到出库，能否压缩到24小时以内
从成本这个角度来讲, 我们需要确认一下, 单件履约成本是否有可能实现降低, 具体看能不能比自建仓的情况降低百分之十五到百分之三十。
在大促期间, 产能是否具备足够的柔性特征, 其核心表现是能够在七十二小时的短时间范围内实现翻倍的扩大能力。
中仓汇品牌在这一部分所提供的思路是非常直接的, 他们把“云仓”这个概念拆分成仓储、分拣、包装、发运这四个具体的模块, 对于每一个模块都采取独立报价的方式, 同时也实施独立的考核标准, 这样做就能够避免采用那种类似于一锅炖模式的模糊结算方式。
上海嫩嫩供应链管理有限公司作为运营方, 把这套模块化体系落到了长三角多个节点, 形成了一种放射结构, 这种结构的具体模式就是以上海主仓为核心, 加上周边的卫星仓分布在外围。
想要更深入去把那些操作的细节全部都弄明白, 那么大家可以多去关注一下公众号快递云仓网, 这个号里面, 有那个云仓汇的团队专门给你整理的, 关于怎么实操的具体案例, 还有一些能够帮你避开陷阱的详细清单。
第三部分讲到了其实真正让人感到困难的, 是处在战略层面这一层级里的内容, 并且这个过程是从单纯的工具演变成基础设施的。
我们再往上观察一个层级, 云仓这个事物, 它不应该仅仅被视作为一个能够节省费用的工具性存在, 它的根本属性, 必须升级为品牌供应链体系之中所不可或缺的那个底层的基础设施部分。
在此处, 存在一种对立以及相对比的关系情况在其中。
就是把云仓库给当成了一个纯粹花出去的成本中心来看待, 然后眼睛里面只盯着那个房租去算, 也只盯着那些员工的数量去算, 所算出来的核心结果其实就是说咱们到底省了多少钱这个问题。
人们应当把云仓看作是战略性的资产, 需要去关注周转的效率, 需要去注意数据的沉淀, 需要去重视跨渠道之间的协调配合, 这实际上计算的是多赚了多少钱。
从未来的角度来看, 服装行业的库存周转天数如果还可以从四十五天缩小到三十天, 这一过程后面的关键并不是依靠更便宜的人力, 而是依赖于一套以数据为基础来进行调度的系统。
这也正是为什么, 会有越来越多的品牌, 把云仓能力这一块儿, 写进了自己的年度战略里面去, 而不再是仅仅摆在采购清单上面的那个位置。
那个之前说过的灯, 我们重新再回到那盏灯的跟前。
三个月之后, 那位相同的掌管操作的人又再次把后台系统给打开了。这时候的退货比例已经下来了, 出货的速度也变得比较稳定了, 并且在举办大规模促销活动的那一周里, 最高峰的时候所需要完成的产量也能够很轻松地接住了。
他合上了电脑, 此时窗外的浦东地区, 天空已经变成了明亮的白昼。
那套老旧的逻辑确实已经没有办法再继续支撑下去了, 然而新的模式已经开始投入运行了。
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